思考这个问题，有一个机缘。

1998年夏天，我在一个研发测试小组陷入深深的技术困境，很多眼前的技术原理难以理解，任务难以完成，心情非常抑郁。我的技术主管每周四晚上组织项目组开会，每次会议由一个人来分享自己的研发心得，然后全体讨论。第一次参加这个会议，我听得很认真，从同事那里了解到与我相关的一个模块的原理和具体方案，进入到讨论环节时，提问和争论的激烈程度让我震惊，对知识掌握的速度也令自己欣喜。

后来轮到我分享时，我特别认真的进行准备，为了给别人讲懂我已知的内容以及和他们的关系，我发现自己变得更体系化了，站在整体的视角终于突破了原来自己难以理解的技术难题。通过问答和讨论，同事们又帮我补充了不同的视角去看待整个系统，并发现了一些盲区，修正了部分偏见。从那个时候起，我便认识到在一个技术团队中，知识分享是分工协调的关键方法。

在我成为管理者之后，每个工作岗位，我一般都会固化“周四大讲堂”。数字浙江成立三年多，周四大讲堂也分享了三年多，遇到了很多问题，最突出的就是：知识在公司内“近亲繁殖”。数字化就是做加法、做连接、做融合的，封闭体系内的知识共享早晚会落后于开放体系。当关起门来自以为是和洋洋得意时，死寂之气便开始充斥。开门，向先进者学习，榜样的力量是无穷的，向其它领域的公司学习，向基层学习，向外省学习！怎么学习呢？通过优秀数字化案例去学习，我们迭代周四大讲堂，开辟DCS（数字化案例研究）栏目，倾听各行各业数字化成功案例，了解对平台的普遍需求。

2023年6月1日，第一次周四大讲堂DCS栏目开讲，我便受到了深深的启发。“区域一体化院前急救系统”案例分享的过程中，蔡文伟主任自问自答了一个问题：怎样才算做成了一个优秀的数字化应用？我听后颇为认同，加上自己的理解，简述为“三满意四有机”。

（数字力量大讲堂第一期现场照片）

搞数字化是为了解决问题和满足需求的，问题和需求是人提出来的，问题解决了，需求满足了，人自然就会满意，那么哪些人满意才算是真的满意呢？

1 满意

以院前急救为例，群众的诉求是分秒必争，跟“死神”赛跑，生命至上。通过省域一体化院前急救系统，2年间，浙江120电话摘机时间平均从9.34秒降低到2.96秒；救护车派车时间从130秒降低到74秒；救护车出车时间从142秒降低到59秒；电子病历直达跟车医生；上车即入院；院前院后联动……这些点点滴滴让群众有了获得感，量化地度量了院前急救数字化所产生的价值。

2 一线满意

供给侧以往遇到的问题都是没有工具和数据赋能，难以多跨协同，辛苦但未有成就感。通过数字化，120接听人员可以借助三重精准定位，通过数字化的方法解决地址准确问题；受理派车可以平台自动派单，全省统筹；随车医生上车即可了解病患病历，提前做好准备；交警可以在线和医护协同保障道路通畅；现场、车辆和医院实时连线边走边治；急诊科提前准备质治在线。为一线工作人员减负赋能，多跨协同，成就感增加，满意度提升。

3 管理者满意

管理者以往遇到的问题是情况不明、决策偏差和评价不公。通过数字化，所有的对象在线、规则在线、过程在线和评价在线，致广大而知精微，每天数以千计的急救任务单单清晰，74个调度中心的效率一目了然，数以万计的一线人员井然有序，历史数据中透出规律和趋势，各类疾病的救治成功率清清楚楚……心中有数，忙而不乱。

如果说“三满意”是一个时点的特征，那么“四有机”就是长期进化的特质。数字化不是做一个静态系统，而是通过数字化技术、理念、认知，把一支队伍和一个平台组成有生命进化特质的超级有机体，这个超级有机体由四个方面组成：

1 有机组织

好的制度是自学习、自组织、自适应的制度，能够激发组织的每个成员的积极性，开放和比学赶超的生命力远比静态的完美更伟大，领导管理者最重要的任务就是建立这种有机组织的制度。

2 有机标准

没有统一的标准，通不起来，智慧不了，标准是基础，标准本身也是在演进中完善的，无论是业务标准，还是数据和技术标准，都需要一套机制保障其在解决问题和满足需求的过程中持续迭代和体系化。

3 有机运营

数字化不是做项目，项目有截止日期；数字化是循环迭代，是运营。运营就是围绕业务目标不断发现和解决问题，分析和满足需求，在业务和技术两个维度持续数字化创新。

4 有机理论

理论来自于实践，是从解决具体问题的有效工具和方法中总结出来的，理论会进一步指导实践。思想领先，行动才有可能更领先，保持理论上的创新，是一个常态，是进行时，是“瞎子摸象”后的集众智的艰苦过程，因此理论创新是一个有机行为。

通过学习，更加坚定了一个信心：一定要开放，一定要跨界学习。数字化大潮中，很多“三满意四有机”的优秀案例会涌现，它们是先行者智慧的结晶，是榜样的力量。

我们要持续从榜样中汲取力量。